サンクコスト
Sunk Cost ・ さんくこすと
すでに払って取り戻せない費用。これからの判断に入れるべきでないのに、人はつい引きずられる
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サンクコスト（埋没費用）とは、すでに支払っていて、これからどんな選択をしても取り戻せない費用のことです。30分観て「つまらない」と確信した映画のチケット代、失敗が濃厚になったプロジェクトにこれまで注いだ開発費、途中でやめたくなった資格講座の受講料。席を立とうが観続けようが、撤退しようが続行しようが、これらは戻ってきません。経済学の答えは明快で、「取り戻せない費用は、これからの判断に入れてはならない」です。判断の材料にすべきは、これから発生する費用と、これから得られる便益だけです。
ところが人間は、この原則をなかなか守れません。「ここまでお金をかけたのだから」「せっかく2時間並んだのだから」という理由で、続けても損が膨らむだけの選択にしがみついてしまいます。この系統的な誤りは「サンクコストの誤謬」と呼ばれ、行動経済学が明らかにした代表的なバイアスの一つです。個人の映画代から国家プロジェクトの継続まで、規模を問わず同じ構造で現れるので、経済学の中でもとりわけ実生活に効く概念だと言われます。
気をつけたいのは、「過去に払ったお金」がすべて埋没しているわけではない、という点です。撤退すれば払い戻される保証金や、売れば戻る設備の価値は、過去の支出でも取り戻せる部分です。埋没しているのは、どの道を選んでも戻らない部分だけです。
なぜ生まれたか
サンクコストという区別が必要になったのは、「費用」と一口に言っても、判断にとっての意味がまったく違うものが混ざっているからです。ある選択のために諦める他の選択肢の価値、すなわち機会費用は、将来にかかわる費用なので判断に入れるべきです。一方、過去に沈んだ費用は、どの選択肢を選んでも同じだけ失われていて、選択肢の優劣に影響しようがありません。会計の帳簿の上では同じ「費用」でも、判断の観点では別物です。この線引きを明示するために、サンクコストという概念が切り出されました。
概念を有名にしたのは、皮肉にも、人間がこの原則を破り続ける実例でした。英仏が共同開発した超音速旅客機コンコルドは、開発の途中から商業的に採算が取れないことが見えていたのに、「ここまで巨額を投じたのだから」と開発が続けられ、損失を膨らませました（1976年に就航し、製造は20機で終わり、2003年に退役）。1976年、生物学者のリチャード・ドーキンスとタムシン・カーライルは、動物が「すでに子育てに投資したから」という理由で行動を決めると考えるのは誤りだと論じた Nature 誌の論文で、この誤りを「コンコルドの誤謬」と名付けました。
心理学と経営学の実験がこれに続きます。バリー・ストウ（1976年）は、経営学の学生に研究開発費を配分させる実験で、最初の投資の判断を自分で下し、それが失敗した学生ほど、同じ部門にさらに多くを注ぎ込むことを示しました（コミットメントのエスカレーション）。ハル・アークスとキャサリン・ブルーマー（1985年）は、大学の劇場のシーズン券の購入者に、無作為に値引きをしました。すると、定価で買った人は、値引きで買った人よりシーズン前半の公演に多く足を運びました。払った額が大きいほど「元を取らなければ」と感じたのです。一部の愚かな人の失敗ではなく、誰にでも系統的に生じるバイアスであることが確かめられ、限定合理性の代表例として理論の中に位置づけられました。
詳細
何を天秤に載せるか
合理的な判断では、天秤に載せるのは「これからの費用」と「これからの便益」だけです。過去に払った費用は、続行しても撤退しても等しく失われているので、天秤のどちら側にも載りません。サンクコストの誤謬に陥った判断では、過去の支出が「続行すべき理由」として天秤に紛れ込みます。「もう1億円使った」という事実が、「あと5000万円を追加で使う価値があるか」という問いの答えを変えてしまうのです。
過去の支出のうち、どこが埋没しているか
「過去に払ったものは全部忘れろ」という教え方は、誤解を招きます。数字で見てみます。ある新サービスの開発に、これまで1億円を使ったとします。内訳は、試作の設備が2000万円、展示会の保証金が500万円、人件費や外注の開発費が7500万円です。撤退すれば、設備は中古で売れて2000万円のうち800万円が戻り、保証金500万円は全額払い戻されるとしましょう。
埋没しているのは、どの道を選んでも戻らない8700万円だけです。撤退すれば戻る1300万円は、続行すると手放すお金、つまり続行の機会費用なので、判断に入れなければなりません。続行するには、今後の開発費（たとえば5000万円）に加えて、この1300万円も諦めることになります。続行が得になるのは、今後の売上の見込みが合計6300万円を上回るときです。これまでの1億円という数字は、どこにも出てきません。逆に、撤退のときに払う違約金のように、これから発生する費用は、過去の契約が原因でも判断に入れます。線を引く基準は「いつ払ったか」ではなく、「選ぶ道によって金額が変わるか」です。
なぜ人はサンクコストに引きずられるのか
このバイアスの背後には、いくつかの心理が重なっています。第一に損失回避です。プロスペクト理論が示したように、人は同じ額の利得より損失を重く感じます。撤退は「これまでの支出を損失として確定させる」行為に見えるので、確定を先送りして続行に賭けたくなります。損失の局面ではリスクを取りたくなる、という価値関数の形そのものです。第二に、一貫性を保ちたいという欲求です。途中でやめることは「最初の判断が間違いだった」と認めることを意味し、自分にも他人にも認めにくい。ストウの実験で、最初の判断を自分で下した人ほど追加投資したのはこのためです。第三に「もったいない」という規範です。資源を無駄にするなという教えは日常では有益ですが、すでに沈んだ費用に当てはめると、生きている資源をさらに沈める逆効果になります。
実務での現れ方 — エスカレーション
組織では、失敗したプロジェクトへの追加投資が段階的に膨らんでいく現象として現れます。システム開発の「あと3か月あれば完成する」が何度も繰り返されるデスマーチ、赤字の路線や事業からの撤退の遅れがその例です。個人では、含み損を抱えた株式を「買値に戻るまで」と塩漬けにする行動が典型です。株価は、あなたがいくらで買ったかを知りません。売るか持つかは、いまの株価とこれからの見通しだけで決まるはずです。
厄介なのは、続行を選んだ担当者のインセンティブが、しばしば組織の利益とずれていることです。撤退すれば損失が自分の代で確定し、続行すれば問題を先送りできます。個人にとっての合理性が、組織全体の損失を広げます。
対策の核心は、問いを立て直すことです。もっとも強力なのは、「今日、何も投資していない状態からこの案件を提示されたら、始めるか」というゼロベースの問いです。答えがノーなら、これまでの投資額がいくらでも撤退が正解です。組織的には、市場から撤退する基準を投資の開始前に数値で決めておく、続行の判断を当初の決定者とは別の人が行う、撤退を「失敗」ではなく「学習の完了」として評価する、といった仕組みが効きます。判断のクセを前提に選択の環境を設計するこの発想は、ナッジと地続きです。
反対側の視点 — 埋没費用が「効く」とき
サンクコストは判断に入れるべきでない、というのは、自分の次の一手を決めるときの話です。市場の構造を考えるときには、埋没費用の存在そのものが大きな意味を持ちます。
1つ目は参入と退出です。撤退しても取り戻せない投資が大きい産業では、新しく参入する企業はそのリスクを負わなければなりません。ボーモル、パンザー、ウィリグの「コンテスタブル市場」の理論（1982年）は、埋没費用がなければ、参入と退出が自由にできるので、1社しかいない市場でも潜在的な競争相手の圧力で価格が抑えられる、と論じました。裏返せば、埋没費用こそが参入障壁の源になります。
2つ目はコミットメントです。ゲーム理論では、取り消せない投資が「本気の証拠」になります。ディキシット（1980年）は、既存企業が埋没する生産設備に先に投資しておくと、「参入してきたら増産して値下げで迎え撃つ」という脅しが信用できるものになり、参入を思いとどまらせられることを示しました。撤退できないから、戦うと言えば戦うと信じてもらえるのです。
どちらも、過去の支出額に引きずられて判断を誤ることとは別の話です。埋没費用は、自分の判断からは外すべきものですが、相手の判断を変える力を持ちます。まとめると、サンクコストの概念が求めているのは機械的な損切りではありません。「その続行の理由は、過去を惜しむ気持ちか、それとも将来の計算か」を切り分ける習慣です。これまでの投資で得た技術・顧客・学びが将来の便益を高めるなら、続行を支持しているのは過去の支出額ではなく将来の見通しで、それは正当な理由です。
試問
社内の新サービスの開発を、続けるか撤退するかを決める会議です。手元に12枚の情報カードが配られました。
撤退か続行かを決めるために、12枚の情報カードを「判断に入れる」と「判断に入れない」に仕分けよ
項目を選んでから、入れる箱を選びます